부서 또는 전사차원에서 꼭 해결해야 할 중대하고 난해한 문제이어야 하며, 가상으로 만든 문제가 아니라 조직의 이익이나 생존에 직결되는 실재의 문제이어야 한다. Marquardt교수는 문제의 선정기준으로 다음과 같은 9가지를 제시하고 있다. (Marquardt, 2000, p.56-58)

실질적이고 반드시 해결해야만 하는 과제: 가상으로 만든 과제가 아니라 조직의 이익(생존)과 직결되는
실존하는 문제

실현 가능한 과제 : 참가자 그룹의 능력과 권한 범위 내의 과제 (권한이 없을 경우, 권한을 부여해야 함)

참가자들이 진정으로 관심을 갖는 문제, 해결되었을 경우 변화를 가져올 수 있는 과제

수수께끼가 아닌 실존의 과제 (problem, not a puzzle) : 참가자들의 다양한 아이디어 해결방안의
제시 가능, 타당한 해결책이 여러 개 있을 수 있음

학습의 기회를 제공하여야 하며, 조직의 다른 부문에도 적용이 가능한 과제

회사 내 여러 부서에 관련되어 있는 복잡한 문제

외부 전문가의 표준화된 해결방식으로 해결되기 어려운 문

의사결정이 아직 내려지지 않은 문제

본질에 있어 기술적이기보다는 조직적인 문제

팀의 규모는 일반적으로 4~8명이 적절하다. 4명 미만이 되면 그룹의 다양성이 떨어져서 창의성을 발휘하기가 어렵고 팀원들간의 도전적인 역학관계를 기대하기도 어려워진다. 반면 9명 이상이 되면 팀원간의 상호작용이 너무 복잡해지고 팀 활동에서 각 개인에게 배당되는 발언 및 성찰의 시간이 너무 적어서 역시 효과적인 활동을 기대하기 어렵게 된다. (Weinstein, 1999, p.57-64)

팀을 구성하는데 있어서는 문제와 문제해결에 대한 창의적 접근이 가능하도록 하기 위하여 다양한 시각과 경험을 가진 참가자들, 즉 성별, 연령, 국적(인종), 직무, 학습스타일, 성격(MBTI유형 등)이 될 수 있으면 다양하게 혼합될 수 있도록 배려하는 것이 바람직하다. 다만, 한 두 사람이 팀의 활동을 주도하는 것을 방지하고, 토론과 비판이 자유롭게 이루어 질 수 있도록 하기 위하여 구성원의 능력 수준이 비슷하도록 팀을 구성할 필요가 있다. (Marquardt, 2000, p.62)

학습팀은 이들이 해결하고자 하는 문제의 해결주체에 따라 다음의 두 가지 형태로 구성할 수 있다. 첫째, 학습팀 전체가 하나의 과제를 해결하는 임무를 부여 받는, 즉 팀 전체가 그 과제의 해결주체가 되는 방식으로 이런 방식의 프로그램을 Single-Project프로그램이라 한다. 둘째, 학습팀원이 각자 서로 다른 자신의 과제를 가지고 팀에 참여하는 방식으로 이때는 각자의 과제에 대한 해결의 책임을 각자가 가지게 된다. 즉, 학습팀원의 숫자만큼 과제가 존재하며 해결의 주체는 학습팀원 각자가 되는 것이다.
이런 프로그램을 Action Learning에서는 open-group프로그램이라 한다. (Marquardt, 2000, p.81-84)

Action Learning의 가장 큰 특징이 실패의 위험이 있는 경영현장문제의 궁극적, 실질적 해결을 전제로 한다는 점은 누차 강조한 바와 같다. 이러한 문제해결에는 실천이 필요하며 그렇기 때문에 Action Learning의 설계와 운영을 위한 핵심구성요소로서 “교육과정에서 도출된 문제해결대안에 대한 실행의지”가 매우 중요하다.
그런 맥락에서 Action Learning에서는 앞의 L=P+Q+R의 공식을 L=P+Q+R+I (Implementation: 실행)으로 확장하고 있다.

즉, 다른 사람이 실행에 옮길 제안서나 보고서를 작성하는 일은 학습팀의 의지와 효율성, 그리고 학습효과를 현저히 저하시킨다. 결정된 결과를 실행해야 한다는 점에서 Action Learning의 학습팀은 두뇌집단 (Think Tank)이나 논쟁그룹(Discussion Group)과 구별된다. 두뇌집단이나 논쟁그룹을 통해서는 지적인 자극을 얻거나 환상적인 아이디어를 도출할 수는 있지만, 현실세계에서는 아무런 영향도 끼치지 못하는 것이다. 그들의 아이디어를 실행에 옮겼을 때에야 비로소, 참가자들은 그들의 아이디어가 효과적이고 실용적이었는지, 어떤 이슈를 간과했었는지, 그래서 그 결과로 어떤 문제가 야기되었는지, 앞으로는 어떤 식으로 개선할 것인지, 아이디어가 조직의 다른 부문에, 또는 참가자들 각자의 인생의 다른 부문에 어떻게 적용될 수 있을지를 정확히 판단할 수 있다 (Marquardt, 2000, p.71)

지식의 종류에는 첫째, 과제의 내용과 관련된 지식이 있으며 이는 과제의 성격이나 내용에 따라 천차만별이다. 둘째, 과제 해결 프로세스와 관련된 지식이 있으며, 문제해결프로세스, 팀 리더십. 커뮤니케이션 스킬, 프리젠테이션 스킬, 프로젝트 매니지먼트, 갈등관리, 회의 운영 기술, 학습팀 기술 등이 포함된다.

Action Learning이 다른 교육프로그램과 대비되는 특징중의 하나는 Action Learning에서의 학습이 강사에 의해서 주도되기보다는 학습팀이 문제를 해결하는 과정에서 문제의 본질과 효과적인 문제해결방법에 대해 스스로 탐구하고 질의(Quest백oning) 및 성찰(Reflection)하는 가운데 학습이 일어난다는 사실이다.
이런 의미에서 Action Learning에서는 다음의 공식을 사용하고 있다. (Marquardt, 2000, p.64)

L=P+Q+R
L : Learning (학습)
P : Programmed Knowledge (정형화된 지식)
Q : Questioning (질의)
R : Reflection (성찰)

즉, 현명한 질문은 학습팀원들이 가지고 있는 기본가정(basic assumption)을 흔들어 놓음으로써, 사물 또는 현상간의 새로운 연결관계를 형성해 줌으로써, 그리고 학습자가 사물의 존재와 바람직한 존재양식에 대한 새로운 사고모형 (Mental model)을 개발하도록 도와줌으로써 창의적 사고를 촉진한다는 것이다. (Marquardt, 2000, p.67)

또한 학습팀의 문제와 문제해결을 위한 일련의 행동, 그리고 팀 미팅 자체에 대한 주의 깊은 성찰(Reflection)을 통해서 참가자들은 통찰력을 얻게 되며 다음에 해야 할 일을 아무도 모르는 상황에서, 즉 무지와 위험과 혼란의 상태에서 신선한 질문을 던질 수 있는 능력을 개발하게 된다. 또한 한걸음 뒤로 물러나, 일상의 문제와 생각의 굴레를 벗어 던지고, 사물에 대한 공통된 시각에 도달할 수 있으며, 서로의 경험으로부터 학습하는 방법을 배우고 긴밀한 유대관계를 구축하게 된다. (Marquardt, 2000, p.69-70)
대부분의 Action Learning프로그램에서는 다음의 7항에서 설명하게 될 Set Adviser에게 체계적 성찰을 주도할 책임을 부여하고 성찰에 필요한 시간을 Set Meeting의 형태로 공식적으로 부여하며 성찰에 필요한 각종 양식과 도구들을 지원함으로써 질의와 성찰이 효과적으로 이루어지고, 이를 통하여 진정한 학습이 가능해지도록 계획적이고 체계적인 프로세스를 설계, 운영하고 있다.

Learning Coach란 학습팀의 효과성을 증진할 목적으로 그룹의 모든 구성원으로부터 받아들여지고 그룹에서 다루는 토의 주제에 대해서는 중립을 취하며, 의사결정을 할 수 있는 공식적인 권한은 부여 되지 않은 사람을 말하며, 학습팀으로 하여금 그들의 문제 인식 방법과 문제 해결 방법, 그리고 의사결정 방법을 개선하도록 돕기 위해 개입한다. Learning Coach의 역할은 다음과 같이 세분화 될 수 있다.